STARTUP VS KORPORACIJA – koje su razlike u kulturi i ima li ih uopće?

start up vs korporacija

Kad se iz startupa od jednog ili dvoje ljudi razvije korporacija od 20, 100 ili 200 zaposlenika, što se uistinu promijeni u organizacijskoj kulturi? Razgovarali smo s čelnim ljudima nekoliko uspješnih hrvatskih kompanija koje su svoj poslovni put započele baš kao startup. Agrivi, Mediatoolkit i Nanobit otkrivaju nam ključne razloge svojih zadovoljnih zaposlenika i tajnu uspješnih organizacijskih kultura.

Pripremila: Vedrana Prevendar
Foto: Lea Bošnjak, HR Business Partner u Nanobitu; Josipa Uzelac za Agrivi; Mediatoolkit

Matija Žulj: Danas stvaramo našu „Agrivi kulturu“

Osnivač i direktor tvrtke Agrivi, Matija Žulj smatra da je kod promjene strukture uvijek interesantno promatrati promjenu načina razmišljanja i delegiranja zadataka umjesto njihovog samostalnog izvršavanja. Povećanjem tima vidljivo je koliko je bitna komunikacija, a s većim brojem ljudi veliku važnost nosi i postavljanje te provođenje pravila i protokola. Prilikom promjene strukture cijele tvrtke izazov je identificirati koje su vještine i kompetencije potrebne da bi startup izrastao u veću tvrtku, a koje da se tvrtka održi.

Osnivač i direktor tvrtke Agrivi, Matija Žulj
Osnivač i direktor tvrtke Agrivi, Matija Žulj

U startup često dođu mladi ljudi, a kako raste tvrtka, ti ljudi po prvi put dobivaju ulogu voditelja tima te je u njih potrebno ulagati kako bi postali lideri i nositelji Agrivi vizije. „Na samom početku zasigurno smo se u mnogočemu slagali s takozvanom „startup kulturom“, ali danas više stvaramo „Agrivi kulturu“.

Prilikom zapošljavanja novih ljudi pazimo da je osoba kulturološki orijentirana prema našim glavnim vrijednostima i to smatramo najvažnijim temeljem za održavanje naše kulture. Naravno, to i dalje njegujemo kroz svakodnevni rad i trudimo se da se vrijednosti vide u svim našim ponašanjima jer na taj način i drugi uče. Kultura se ne može naučiti samo čitanjem slova na papiru, nego kroz prikaz ponašanja.“

Prilikom zapošljavanja novih ljudi pazimo da je osoba kulturološki orijentirana prema našim glavnim vrijednostima i to smatramo najvažnijim temeljem za održavanje naše kulture.

Ivor Bihar: Naša vrijednost je community na kojoj neprestano aktivno radimo

COO Mediatoolkita, Ivor Bihar kaže da je najveći izazov bilo zapošljavanje i način održavanja kulture u brzorastućem timu.

Ono što su naučili je da svi ti procesi idu više-manje jako dobro ako su okruženi timom koji dijeli istu viziju i kada dovode nove ljude imajući u vidu tu viziju. Krenuli su kao jako mladi te se kultura mijenjala kako su odrastali, no neki core elementi ostali su isti.

„Mijenjali smo stvari koje smo “prerasli” te smo umjesto njih uveli procese kako bismo mogli skalirati i poslovanje i ljude. Također,  bezbolno smo automatizirali poslove koji nam ne donose vrijednost (i koji nikome nisu pretjerano zabavni).“

Što se tiče razlika, smatra da su kroz godine uspjeli dizajnirati sve procese tako da maksimiziraju poklapanje razvojnih potreba i interesa osobe s potrebama poslovanja, što im na kraju omogućava da se posvete svakom zaposleniku pojedinačno. Npr.,  developeri koji su postali product manageri te studenti koji su se razvijali i postali voditelji timova ili u Ivorovom slučaju razvoj od pripravničke pozicije sve do operativnog direktora.

Mijenjali smo stvari koje smo “prerasli” te smo umjesto njih uveli procese kako bismo mogli skalirati.

COO Mediatoolkita, Ivor Bihar
COO Mediatoolkita, Ivor Bihar

Lea Bošnjak: Organizacijska kultura je zastava kojom svi mašemo

HR Business Partner u Nanobitu, Lea Bošnjak pojašnjava kako je industrija razvoja igara vrlo nepredvidiva i brzorastuća, stoga je jedan od najvećih izazova tijekom ove transformacije bio proizvoditi igre koje se prodaju. „Kako bismo išli ukorak s njom, zapošljavanje vrhunskog kadra uvijek nam je bilo prioritet. Međutim, još jedan izazov je pronaći ljude s iskustvom u industriji razvoja igara – kako s tehničke, tako i s kreativne strane posla“, dodaje Lea.

Nanobit je od samog početka shvatio da je temelj uspjeha snažna kultura usmjerena na zaposlenike. Od samih početaka, osnivači Alan Sumina i Zoran Vučinić pobrinuli su se da u tvrtku usade prave prakse. Njihovo je obrazloženje jednostavno: ulaganje u zaposlenike postavit će temelje za dugoročan uspjeh.

„Naše mišljenje je da je organizacijska kultura interno vođena kultura, gdje su svi zaposlenici usklađeni s osnivačima i cjelokupnom misijom i vizijom tvrtke, tako da ne bi trebalo postojati razlike između startupa i korporacija. Velik dio naše osnovne djelatnosti je kreativnost, a ona ne treba ograničenja, već otvorenu kulturu gdje je svaki član njezin ključni dio, bez obzira na veličinu tvrtke.“

Što za njih znači organizacijska kultura?

Za Agrivi, kultura znači vrijednosti koje žive i način na koji rade. Bitno im je da osnovne vrijednosti njeguju baš svi zaposlenici, i voditelji i specijalisti na svojim funkcijama. U svakoj tvrtki postoji kultura, samo je pitanje hoće li organizacija graditi i usmjeravati kulturu u smjeru u kojem želi ili je pušta da se sama od sebe stihijski razvija.

Oni su se odlučili za stvaranje okruženja u kojem žele raditi od samih početaka. Tijekom selekcijskog procesa i intervjua kandidatima se predstavi i njihova kultura, kako bi i oni sami vidjeli mogu li se u takvu kulturu uklopiti. Agrivi je tvrtka orijentirana na postizanje ciljeva, a o tome kada je netko došao na posao, koliko vremena provodi na poslu i odakle radi, nije im bitno. Cijene integritet, odgovornost prema izvršavanju zadataka i timski rad, a svaki zaposlenik ima slobodu kreirati svoj radni dan.

Prema Mediatoolkitu, kultura organizacije je važna te bi tvrtke trebale posvećivati više vremena stvaranju vlastite kulture. Ona je neizbježna jer nastaje organski u bilo kakvoj zajednici. Pitanje je hoće li tvrtka njome proaktivno upravljati ili pustiti da se sama stvori, što je pomalo i rizično jer ona neće nužno biti u skladu s očekivanjima.

Ako tvrtke imaju uspostavljenu korporativnu kulturu koju njeguju i koja im je jedna od vodilja pri zapošljavanju novih ljudi, velike su šanse da će pritom s lakoćom zapošljavati (prave) ljude koji će se bezbolno uklopiti u novi tim te se razvijati brže i kvalitetnije u takvoj okolini. „Tijekom našeg selekcijskog procesa, trudimo se naglašavati transparency, progress, community, ownership, quality. Osvrnuo bih se detaljnije na prve tri. Vjerujemo da je transparentnost važna za moral zaposlenika i dugoročno najbolji put prema napretku i vrhunskim rezultatima“, pojašnjava Ivor.

Napredak Mediatoolkita, kao i svake pojedine osobe u tvrtki izuzetno im je bitan te se trude dizajnirati sve sustave u People Operations timu na način da je u Mediatoolkitu zaista sve moguće postići – od kreiranja potpuno nove pozicije, vertikalnog napredovanja, rasta, učenja te financijskog napretka. „Sve što radimo, radimo skupa i daleko smo od timova čiji su članovi usmjereni isključivo na individualan uspjeh nauštrb timskog“, zaključuje Ivor.

Za Nanobit, organizacijska kultura predstavlja unutarnji i vanjski identitet tvrtke. To je zastava kojom mašu svi zaposlenici, jer u nju vjeruju. To je i način na koji rade. Moto u Nanobitu je: „Put extra into ordinary’’, iz kojeg proizlaze njihove temeljne vrijednosti.

HR Business Partner u Nanobitu, Lea Bošnjak
HR Business Partner u Nanobitu, Lea Bošnjak

„Definitivno se slažemo da je organizacijska kultura nešto što bi sve tvrtke trebale njegovati. U današnje vrijeme organizacijska kultura nadilazi financijsku kompenzaciju i druge pogodnosti kako bi stvorila misiju vođenu svrhom i osjećaj pripadnosti kod zaposlenika“, objašnjava Lea.

Tri najvažnije vrijednosti njihove organizacijske kulture su dodatno ulaganje u ljude u vidu mentorstva i profesionalnog razvoja, dodatno ulaganje u igre koje čine puls Nanobita i dodatno ulaganje u život, odnosno ravnoteža između poslovnog i privatnog života, koja je jedna od njihovih temeljnih vrijednosti te uvijek traže načine kako bi tu ravnotežu poticali.

Velik dio naše osnovne djelatnosti je kreativnost, a ona ne treba ograničenja, već otvorenu kulturu gdje je svaki član njezin ključni dio, bez obzira na veličinu tvrtke.

Svjetski uzori u vođenju

Matija je izdvojio prof. Claytona Christensena, kao jednog od svjetski vrhunskih management mislilaca koji je utjecao na stvaranje načina njegovog vođenja. Upravo zbog strukturiranog pristupa inovaciji i skaliranju poslovanja.

Ivorov uzor je Andy Grove, nekadašnji CEO Intela i osoba koja je između ostalog odgovorna za kreiranje OKR (Objectives and Key Results) frameworka postavljanja ciljeva. Taj framework danas koriste kompanije poput Facebooka, Googlea, Netflixa, Amazona – i Mediatoolkita.

Lein izvor nadahnuća je Steve Jobs jer je samouk, vodila ga je strast i pretvorio je ideju u revolucionaran brend.

Tags:

  • Show Comments (0)

Leave a Reply

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Ads