Malo što se ne zna o Belupu – hrvatskom farmaceutskom gigantu. Ono što nije poznato jest ‘klima’ unutar samog sustava. Stoga smo, brže-bolje, odlučili napraviti intervju i saznati kako stvari stoje tamo. S obzirom na temu broja – inside-out – direktorica odnosa s javnošću Belupa, gđa. Snježana Faschio-Bartol, preporučila nam je da razgovor obavimo s rukovoditeljicom razvoja ljudskih potencijala Belupa – Tihanom Hubicki. I nije pogriješila! Ova profesorica psihologije bila je pravi sugovornik za sve što nas je zanimalo: vertikalna komunikacija, krizne situacije, uspješno upravljanje ljudima, pozitivna atmosfera.
Pripremila: Lana Milčec
Foto: Belupo
Višegodišnji ste dobitnik certifikata Poslodavac Partner. Što je to i koliko vam je taj certifikat važan?
Ključ uspjeha Belupa su ljudi te smo među ključnim vrijednostima koje treba slijediti prepoznali odnos prema zaposlenicima, otvorenu komunikaciju i kreiranje poželjnog radnog mjesta i sredine.
Certifikat Poslodavac Partner mjeri izvrsnost u upravljanju ljudskim resursima kompanije. Stoga smo se unatrag više godina uključili u certificiranje te smo na taj način dobili svojevrsnu potvrdu izvrsnosti u upravljanju ljudskim resursima. Certifikat nas je potaknuo da nastavimo rad na kontinuiranom unapređenju programa i načina obrazovanja i razvoja zaposlenih, kao i selekcijskog postupka kompanije.
Redovito ispitujemo i osluškujemo organizacijsku klimu i zadovoljstvo zaposlenih te uvodimo nove alate u rad Razvoja ljudskih potencijala. U tijeku je prikupljanje povratnih informacija, popularnog naziva 360°, a koje omogućuje zaposlenima uvid u svoje ključne kompetencije na način kako ih vide kolegice i kolege iste, niže i više hijerarhijske razine. Pripremamo se za proces godišnjih razgovora, a tijekom prosinca odabrali smo kolege za koje vjerujemo da svakodnevno žive vrijednosti kompanije.
Koji se profil ljudi (stručnjaka) može naći u Belupo strukturi?
Slijedeći zahtjeve naših poslova, zapošljavamo primarno magistre farmacije, stručnjake za područje kemije i biologije, magistre ekonomije, doktore medicine, doktore veterinarske medicine i stomatologije. A recentno zapošljavamo i magistre specijaliste za razvoj i istraživanje lijekova.
Ponosni smo što je velik broj doktora znanosti odabrao Belupo za svog poslodavca. Vrlo praktičnim spojem znanja pokazala se farmacija i magisterij poslovnog upravljanja, kao i farmacija i ekonomija. Na primjer, naša je direktorica marketinga magistra farmacije sa specijalizacijom u području ekonomije, točnije marketinga.
Recentno smo Belupov tim stručnjaka obogatili zapošljavanjem doktora znanosti iz polja toksikologije. Takva specifična znanja, uz iskustvo, pomažu nam ne samo da ostvarimo zacrtane ciljeve već i da unaprijedimo postojeće načine provođenja dobre proizvođačke prakse te da uspješno provedemo projekt gradnje nove tvornice.
U Belupu zaposlenici imaju mogućnost i obvezu stalnog i kontinuiranog razvoja i obrazovanja. Znači li to da vaše ulaganje u obrazovanje zaposlenih smatrate preduvjetom uspjeha?
U Belupu pomno biramo i planiramo provođenje programa obrazovanja na godišnjoj razini. Prilikom planiranja i provođenja obrazovanja slijedimo proces sukladan dobroj proizvođačkoj praksi i na taj način uz optimalna ulaganja educiramo velik broj postojećih stručnjaka te uvodimo u rad nove zaposlenike.
Odnos Belupa prema zaposlenicima karakterizira socijalna osjetljivost, pravednost i dosljedan stil rukovođenja, što kroz svoj predan rad i lojalnost zaposlenici višestruko vraćaju.
U Belupu je 2015. godinu obilježilo pojačano zapošljavanje te je za očekivati da ćemo u 2016. uz nastavak trenda zapošljavanja, provoditi velik broj programa uvođenja u posao, pripravničkih programa, kao i edukacije u području ključnih znanja i vještina.
Cilj obrazovanja jest osigurati zaposlenicima svih hijerarhijskih razina ključna znanja i vještine za obavljanje poslova određenog radnog mjesta, a ovisno o mogućnostima, podržati i edukacije u područjima koja
zaposlenike posebno interesiraju i motiviraju. Držim potrebnim istaknuti da su naša dosadašnja postignuća rezultat naših znanja, prije nego korištenje vanjskih savjeta i alata. Dio profita kontinuirano ulažemo u podizanje kompetencija zaposlenih, kroz formalno i neformalno obrazovanje, jer je pred nama mnogo novih izazova, novih tehnologija s kojima se susrećemo u okviru otvaranja nove tvornice.
Ponosni smo na naš sustav dijeljenja znanja među zaposlenima, na interni prijenos ključnih znanja te na pripravnički program koji je mnogim mladim stručnjacima omogućio daljnji razvoj uspješnih karijera.
OD DOLJE PREMA GORE…
Kakva je vertikalna komunikacija u Belupu? Zanima nas ona od dolje prema gore…
Za Belupo je, uvažavajući veličinu kompanije i brojnost tržišta na kojima poslujemo, specifična i pomalo iznenađujuća brzina komunikacije. Postigli smo, radom u segmentu prijenosa informacija, to da su Belupovo Glasilo i intranet portal relevantni i pravovremeni izvori informacija za zaposlenike, a Glasilo i za širu zajednicu.
Temeljem sugestija tima za unapređenje organizacijske klime koji smo oformili danas još intenzivnije koristimo međusektorske sastanke kao način prenošenja za posao ključnih informacija, kao i tjedne sastanke manjih timova. Belupov je menadžment vrlo otvoren po pitanju primanja povratnih informacija, da Vas parafraziram – ̋od dolje ̋. Često je upravo radnik taj koji će donijeti hitnu i važnu informaciju vezanu uz sam proces rada i njegova poboljšanja.
Upravo radi ove otvorenosti u mogućnosti smo spriječiti mnogobrojne štete koje bi u protivnom nastale u proizvodnom procesu. Informacije koje mogu imati negativan utjecaj na kvalitetu proizvoda ili naših usluga putuju velikom brzinom ̋prema gore ̋. Menadžment Belupa otvoren je čuti svakog radnika i saslušati njegove prijedloge, ideje, izazove s kojima se susreće.
U kulturu naše kompanije utkan je sluh za različite vrste problematike. Kao poslodavac nastojimo pomoći radniku da uspostavi balans između privatnog i poslovnog života, što nije uvijek lako. Naša proizvodnja radi u punom kapacitetu i smjenski rad nosi svoje izazove, ali kombinacija mladih i iskusnih menadžera, u tom i ostalim segmentima, do sada je zajedno iznalazila rješenja za razne izazove.
Što znači uspješnost u upravljanju ljudima? Kako se upravlja ljudima?
Motivacija zaposlenika preduvjet je ostvarenja poslovnih ciljeva kompanije. Kako bismo maksimalno angažirali potencijale zaposlenih, nastojimo kreirati poticajnu radnu okolinu, nagraditi uspjeh, prepoznati zaposlenike s potencijalom za ostvarenje izvrsnih rezultata, inzistiramo na širenju ključnih informacija i znanja, potičemo suradnju i kreativnost.
Jedan od najtežih, ali i najljepših zadataka je rad s ljudima, prepoznavanje onog što pojedince motivira i nalaženje načina da zaposlenici ostvare rezultate uz postizanje balansa između poslovnog i privatnog života. Belupo je prepoznat od strane zaposlenika kao poslodavac koji nudi mogućnosti razvoja karijere u području interesa, potiče daljnje usavršavanje, financijski stimulira majčinstvo, redovito isplaćuje regres, božićnicu, dar za djecu, omogućuje korištenje dodatnih slobodnih dana.
Odnos Belupa prema zaposlenicima karakterizira socijalna osjetljivost, pravednost i dosljedan stil rukovođenja, što kroz svoj predan rad i lojalnost zaposlenici višestruko vraćaju.
Kao ključni faktor uspješnosti odnosa između zaposlenika i onih koji imaju zadaću upravljati radom drugih vidim iskrenost.
SVI SMO MI DIO BELUPA
Kako (na koji način) stvarate pozitivnu radnu atmosferu koja je toliko bitna u današnjem poslovanju?
Nastojimo kod svih zaposlenih osvijestiti spoznaju da smo svi mi dio Belupa, da utječemo na organizacijsku klimu i kreiramo djelić atmosfere, da o nama ovisi kako surađujemo s drugima i kakvu radnu sredinu u konačnici kreiramo.
Jedna od ključnih vrijednosti Grupe Podravka je stvaranje povjerenja u odnosima, prema kolegama i prema vanjskim suradnicima, kao i prema našim klijentima, pacijentima, potrošačima. Na godišnjoj razini biramo među nama one kolege koji u svakodnevnom radu žive vrijednosti kompanije.
Fokus smo stavili i na male stvari koje mnogo znače – zajednička druženja, formalna i neformalna. Belupo često nudi zaposlenicima mogućnost odlazaka na kulturne manifestacije.
Koliko je Belupo fleksibilan po pitanju zaposlenika – imate li opciju rada od kuće ili na pola radnog vremena?
Spomenula sam da nastojimo pomoći zaposlenicima da uspostave balans između privatnog i poslovnog dijela života. To nas interesira, a u podlozi ove težnje naša je misao vodilja – Zdravo budi! Radno vrijeme kod nas se poštuje. Velik broj zaposlenih svoj posao samoinicijativno radi i od kuće. Imamo primjere gdje su kolegice prekidale roditeljski dopust kako bi se vratile u radnu sredinu u vrijeme pojačanog opsega posla, da bi ponovno koristile pravo na preostali dio dopusta kada je to poslovno, i naravno sukladno njihovim privatnim planovima, bilo moguće.
Trenutno nemamo zaposlenih na pola radnog vremena. Otvoreni smo za razgovor oko potreba zaposlenika i postizanje dogovora vezanog uz raspored radnog vremena u cilju postizanja izvrsnih rezultata u radu.
Koliko je ženskih zaposlenika na vodećim pozicijama u odnosu na muškarce u vašoj tvrtki? Koji je omjer muških i ženskih zaposlenika na vodećim pozicijama?
Belupo je, promatrajući strukturu zaposlenih na vodećim pozicijama u kompaniji prema spolu, iznad europskog, pa i svjetskog prosjeka. Promatrajući izvršni menadžment 7 je žena pored 8 muškarca u toj strukturi, dok je omjer žena u upravljačkoj strukturi još naglašeniji, promatramo li srednji menadžment, gdje je 59% žena, a 41% muškaraca.
Belupu je pojam staklenog stropa, o kojem se sve više govori, svojevrsna nepoznanica. Naša struktura govori u prilog ravnopravnosti spolova prilikom odlučivanja i upravljanja procesima kompanije.
KRIZNO UPRAVLJANJE
Kakvo je vaše upravljanje u kriznim situacijama?
Belupo primjenjuje načela dobre proizvođačke prakse te sukladno istoj imamo fokus na spremnost za krizne situacije. U kriznim situacijama poštuje se hijerarhijska struktura kompanije, pomaže nam svakako što su opisi poslova jasno definirani te smo kroz dosadašnji rad pokazali da nam je krizni menadžment jača strana.
Iz krizne se situacije, primjerice, ponajbolje može naučiti da se odgovornosti i ovlasti vezane uz pojedino radno mjesto trebaju strogo poštivati, jer su često izlaz iz teške situacije.
Što mislite, koje je ključni problem u upravljanju ljudima? Gdje i oko čega dolazi do pucanja odnosa u tvrtki?
Težak je zadatak svakog tko upravlja poslovnim područjem motivirati ljude da rade u korist kompanije, koristeći svoj maksimalni potencijal, sva svoja znanja i vještine. Kompanije, osobito veće, imaju razne Pravilnike o radu, upute i opise procesa, koji u konačnici menadžerima trebaju dati u ruke alate za motivaciju zaposlenih. Ipak, svatko od nas je poseban, ne uklapa se do kraja u postojeća pravila, u očekivanja poslodavca, niti nas motiviraju iste nagrade i pravo je svakog da s ponuđenim, od strane poslodavca, bude manje ili više zadovoljan.
Stoga težimo koristiti motivacijske alate koje imamo u rukama, ali i osvijestiti kod menadžera da je osobito važno prepoznati izvore motivacije svakog ponaosob. Ponekad ostanete zatečeni jer alate imate na raspolaganju, samo ih ne koristite. Na primjer, nekome je nagrada da može svojim automobilom prići bliže ulazu kompanije jer u radu koristi alate koji imaju svoju težinu. Drugog interesira samo povećanje mjesečnih prihoda, treći će biti zadovoljan već davanjem na važnosti, usmenom pohvalom od strane nadređenog.
Preferirani izvori motivacije se mijenjaju i stoga ono što je za nekog vrijedilo unatrag dvije godine danas možda nije toliko motivirajuće. Kad u priču o motivaciji uključimo razlike među motivacijom pojedinih generacija, a mi danas zapošljavamo za potrebe nove tvornice Z generaciju, dok su menadžeri uglavnom X generacija, onda dobivate sliku izazova s kojima se nosimo.
Kao ključni faktor uspješnosti odnosa između zaposlenika i onih koji imaju zadaću upravljati radom drugih vidim iskrenost. Inzistiramo na odnosima povjerenja i u njima leži ključ pozitivnog radnog odnosa i maksimalnog doprinosa svakog zaposlenika. Svjesni smo toga da su postojeća pravila dobra i omogućavaju red, ali nije nam teško promatrati motivaciju sugovornika iz njegovih „cipela“ i pronaći način da ga na individualnoj razini motiviramo jer smo svjesni koja je posljedica eventualnog neuspjeha u tom nastojanju.
Osjeća li se u velikoj korporaciji zajedništvo koje je tipično za manje tvrtke (nije pravilo da je u svakoj maloj tvrtki tako, ali je sigurno lakše ostvariti taj osjećaj zajedništva nego u velikoj tvrtki)?
Osobno mi je teško usporediti zajedništvo unutar manjih i većih kompanija jer su sva moja radna iskustva vezana uz velike kompanije, ali mogu osjetiti jasnu razliku između organizacijske kulture i zajedništva, osjećaja pripadnosti prema svakoj od kompanija u kojima sam radila.
Iz tog kuta promatrano, Belupo jasno vidim kao jednu od vodećih kompanija u Hrvatskoj po pitanju zajedništva i odanosti koju zaposlenici osjećaju prema kompaniji. Svaka naša cjelina ima svoju mikroklimu i ljudi unutar pojedinog sektora imaju razvijen osjećaj zajedništva, a ono što karakterizira odnose prema drugim sredinama nije natjecanje, nego ponovno suradnja jer smo svi u konačnici ponosni biti dijelom razvojne priče Belupa.
Show Comments (0)