U svakodnevnom životu postupamo s povjerenjem. Imamo povjerenja u druge vozače u prometu – inače nikada ne bismo sjeli za volan. Vjerujemo u vještinu doktora koji nas operira ili zubara koji popravlja zub. U arhitekte koji projektiraju zgrade u kojima živimo. Da to nije tako, civilizacija bi kolabirala. U manjem broju slučajeva pokaže se da je naše povjerenje neopravdano, no gradimo li čitave sustave s očekivanjem da je to pravilo, a ne iznimka, naći ćemo se u problemu. Zašto, stoga, poslovne organizacije još uvijek gradimo s temeljnim nepovjerenjem u ljude?
Piše: Stella Ćaleta
Foto: Vetturelli
Naši sugovornici, Dijana i Viktor Vetturelli, vlasnici su konzultantske tvrtke Vetturelli koja već 15 godina posluje na domaćem i inozemnom tržištu. Njihovi klijenti su multinacionalne tvrtke kojima pomažu upravljati promjenama organizacijske kulture s ciljem agilnosti i decentralizacije. Agilnost, potencijal organizacije da se prilagodi novim izazovima i prilikama tržišta, važnija je no ikad. “S globalizacijom i pojavom interneta svijet se promijenio. Postao je kompleksan i nepredvidiv. Danas nam alati i metode nastali na osnovi iskustva ne pomažu, jer rješavamo probleme koji se još nikada nisu pojavili pa trebamo kreativnost”, ističu naši sugovornici.
Naše procjene agilnosti optimističnije su od realnosti
Nedavno su objavili rezultate provedenog istraživanja koje je pokazalo da je top menadžment svjestan važnosti agilnog pristupa poslovanju, no u procjeni vlastite tvrtke značajno su optimističniji od srednjeg menadžmenta – svoju tvrtku vide agilnijom nego drugi zaposlenici. Komentirajući rezultate istraživanja, navode kako vodstvo tradicionalnih kompanija ima svijest o potrebi za organizacijskom agilnošću, no zapeli su u paradigmi upravljanja te metodama i alatima žele upravljati kompleksnošću.
“Npr., iako 87.50% ispitanika ističe kako je majstorstvo iznimno bitno, svega 10% srednjeg menadžmenta smatra kako se proces donošenja odluka decentralizirao. Odluke na osnovu birokratskih okvira i vrha organizacijske piramide i dalje prednjače.” Tek kada vrh shvati kako mrkva i batina te kontrola nisu odgovor na probleme, tvrde Vetturelliji, moći će prihvatiti ideju o agilnom organizacijskom dizajnu koji je prikladan za kompleksno doba – i odbaciti paradigmu upravljanja.
Određeni segmenti njihovog istraživanja jasno pokazuju kako top menadžementu nedostaje slika čovjeka koji je po svojoj prirodi motivirano, odgovorno i kreativno biće. Dolazimo do srži problema – pitanja povjerenja.
“Zanimljivo je kako nijedna svjetska znanost, nikakvi anegdotski ili empirijski dokazi ne mogu potvrditi postojanje ekstrinzično motiviranih, lijenih i nekreativnih bića koja nisu spremna preuzeti odgovornost, pa ipak je svijet koji nas okružuje izgrađen upravo na tim temeljima”, naglašavaju Vetturelliji.
Vrijeme je da odbacimo pred-prosvjetiteljske ideje
Razlog tome, kao i većini nelogičnosti društva, leži u jednostavnoj činjenici: nekada je to sasvim dobro funkcioniralo. Točnije, u pred-demokratsko i pred-predprosvjetiteljsko vrijeme kada je masovna produkcija dovela do tada neviđene gospodarske eksplozije.
“Od školskog sustava do privrede, svugdje je prisutna potreba za izvjesnošću i kontrolom, što ne čudi jer je taylorizam kao teorija upravljanja preko pola stoljeća davao odlične rezultate.”
Ono što se zaboravlja je da se pojavila u doba masovne produkcije i preglednih tržišta i kada kupci zbog vrlo male ponude nisu bili izbirljivi”, napominju Dijana i Viktor. Taylorova teorija bazira se na procesima u kojim su zaposlenici bili oslobođeni razmišljanja te je došlo do podjele između “mislitelja” i “činitelja”. “Oslobađajući ljude od razmišljanja, smanjen je prostor za kreativnost i ideje”, zaključuju, što je do danas ostalo tako.
Zanimljivo je kako nijedna svjetska znanost, nikakvi anegdotski ili empirijski dokazi ne mogu potvrditi postojanje ekstrinzično motiviranih, lijenih i nekreativnih bića koja nisu spremna preuzeti odgovornost, pa ipak je svijet koji nas okružuje izgrađen upravo na tim temeljima.
Ukratko, mašemo zastavom agilnosti zahtijevajući od naših ljudi kreativnost, prilagodljivost i preuzimanje odgovornosti, paralelno gradeći poslovne procese koji počivaju na tradicionalnom pristupu menadžmentu i birokraciji – čime onemogućavamo istu kreativnost koju tražimo.
Za wellbeing su potrebne dubinske promjene
Zbog toga trpe međuljudski odnosi, ali i samo poslovanje. “Ljudi su frustrirani ili daju unutarnji otkaz. I upravo zato aktivnosti na temu podizanja motivacije, work- life balance, ili danas vrlo popularnog wellbeinga, smatram jako lošim. Šaljemo poruku kako je problem u čovjeku, a ne u procesima”, poručuju Viktor i Dijana Vetturelli. “Dajemo na znanje da je normalno da su ljudi na poslu pod stresom, da se ne osjećaju dobro te da ćemo im dati naknadu u vidu zabavnih aktivnosti ili da ćemo ublažiti negativizam prouzrokovan radom ili radnim okruženjem. Da se razumijemo, nije u tim aktivnostima ništa loše, no kada služe ublažavanju posljedica tradicionalnog pristupa upravljanja, tada se upravljačke strukture ne moraju čuditi što niti brojne aktivnosti nisu doprinijele stvaranju dodane vrijednosti.”
Ne možete motivirati – možete stvoriti uvjete
Naše pretpostavke o ljudima utječu na naše vlastito ponašanje i način kako razvijamo, oblikujemo i vodimo organizacije, poručuju Vetturelliji. Promatrajući ponašanje donosimo zaključke o prirodi drugih, ali zaboravljamo na utjecaj skrivenog konteksta i okoline.
“U praksi to vidimo npr. kroz komentare i želje poslodavaca koji smatraju kako bi zaposlenike trebali motivirati ili usrećivati. No, njihova je uloga stvarati uvjete u kojima će njihovi zaposlenici moći stvarati i razvijati se, u kojima će moći pokazati najbolju verziju sebe i vidjeti kako upravo ta verzija čini potrebnu razliku za kompanijski uspjeh na tržištu.”
Jednostavno, nedostaje li vam bazično povjerenje i slika drugih kao sposobnih, kreativnih i motiviranih bića, paradigma upravljanja sasvim je logičan ishod. Problem je u tome što ona ne donosi dobre rezultate.
Uzima li nam decentralizacija moć?
“Upravljačke strukture žele decentralizaciju, zaposlenici žele decentralizaciju – pitanje je samo kako se tom procesu pristupa”, poručuju naši sugovornici. Pri tome smo svjesni da se decentralizacijom odričemo besmislenosti i birokracije, a dobivamo svjesnost o potrebama za navigiranje u kompleksnosti.
Put do agilnosti su decentralizirani samoorganizirajući timovi, digitalni sustavi koji omogućuju transparentnost i snažni principi.
Odričemo se i moći u njezinom tradicionalnom smislu. “Na putu prema decentralizaciji svakako ima i onih koji se boje gubitka moći. Najčešće su to one osobe koje su svoju moć crpile iz formalne strukture i svoje pozicije. Ako je osoba svjesna svojih snaga na neformalnoj i razini stvaranja vrijednosti, ona će se lako opredijeliti za drugačiji sustav. Još nisam srela stvaralački nastrojenu osobu na vodećoj poziciji koja uživa u zadacima proizašlim iz formalne strukture i koja si radni dan ne bi mogla zamisliti razvijajući posao i surađujući sa svojim kolegama”, ističe Dijana.
Ključ zadovoljstva poslom
Ovakav pristup ne znači da će svi problemi nestati, ali je šansa da ljudi daju svoj doprinos razvoju i uspjehu kompanija mnogostruko veća, napominju Viktor i Dijana Veturelli. Sretni zaposlenici, prema njihovom iskustvu, dijele upravo osjećaj da sudjeluju u uspjehu tvrtke i zadovoljstvu klijenata. Da biste to postigli, povjerenje u ljude ne smije biti samo deklarativna vrijednost, poručuju naši sugovornici. Ono se mora očitovati u svakom pojedinom procesu, a agilnost mora biti ugrađena u organizacijski dizajn koji je prilagođen potrebama klijenta, a ne internom zadovoljenju i izvještavanju.
Napredak na našem tržištu se vidi, komentira Dijana. “Vidjela sam prekrasne inicijative. Kompanije se trude, ulažu velika sredstva i energiju ne bi li povećale zadovoljstvo i motivaciju zaposlenika, no stavimo li ruku na srce – rezultati su upitni. Primjera radi, vlasniku tvrtke je u interesu stvaranje novih vrijednosti, no na funkcionalnoj razini aktivnosti vezane uz kulturu provode odjeli HR-a i/ili odjeli komunikacija. To znači da će se uspješnost mjeriti nekim drugim parametrima.”
Koji je idući korak?
Za velike promjene još uvijek ima mjesta, doznajemo – tek kada strukture stvaranja vrijednosti u tvrtkama dobiju prevlast, ljudi će moći biti najbolje verzije sebe.
“Jos de Blok, najprogresivniji menadžer na svijetu rekao je da radi na dvjema stvarima – oslobađanju od birokracije i stvaranju uvjeta kako bi svaka osoba na poslu mogla biti bez maske, slobodna, kreativna i odgovorna. Cilj im je 64% produktivnosti, a kako će ih postići, ostaje timovima na odluku. Njegova je uloga podrška.”
Vetturelli tim, doznajemo, njeguje upravo te vrijednosti. “Mali smo kolektiv :), ali od prvog dana nam je važna transparentnost, autoritet za donošenje odluke te da stvorimo okruženje za kontinuirano učenje i preispitivanje postojećeg stanja. To nije uvijek ugodno, ali smatramo da su naši kolege/ice odrasle osobe, tako da je otvoren kritičan diskurs jedini način za napredak i stvaranje vrijednosti za naše klijente.”
Put do agilnosti su decentralizirani samoorganizirajući timovi, digitalni sustavi koji omogućuju transparentnost i snažni principi, navode Vetturelliji. U srži svega, opet smo došli do priče s početka – povjerenja. Ono je temelj na kojem se grade tvrtke budućnosti.
Show Comments (1)